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Vous avez dit Document & Information Manager ?

Alors que la France se dote, en la personne d’Henri Verdier, d’un administrateur général des données, il est temps de faire un point sur les fonctions qui se mélangent dans les esprits des professionnels.

Alors, mettons un peu d’ordre (alphabétique) dans notre compréhension de ces nouveaux (et anciens) titres professionnels:
BIM: Business Information Manager
Le BIM maîtrise les outils informatiques qui permettent de capturer et traiter l’information d’activité. Il sait déterminer les tendances et ses analyses permettent d’atteindre les objectifs de business.
BIM: Business Intelligence Manager
Le BIM coordonne l’acquisition de ressources externes, les budgets et la gestion financière en travaillant avec les autres managers pour conduire l’activité de l’organisation.
CCO: Chief Customer Officer
Le CCO est en charge de la gestion de la relation client de l’organisation pour en déployer une vision unique auprès des directions de l’entreprise: Vente, Marketing, Finance, Call center,… 
CCO: Chief Consumer Officer
Le CCO est en charge de la ‘Voix des Clients’. Il est responsable de la compréhension des avis et retours d’expérience formulés par les clients et notamment sur les médias sociaux. Il influence les directions de l’organisation pour améliorer la satisfaction client.
CCO: Chief Content Officer
Le CCO a la responsabilité des toutes les initiatives marketing tant internes qu’externes, par tous les moyens et supports, pour conduire les ventes, l’engagement client, la fidélisation des clients, la génération de prospects et l’animation de la relation client.
CDO : Chief Data Officer
Le CDO est en charge des données de l’organisation tant dans leurs usages que dans leur sécurité. Il s’assurent des sources de données et de leurs régularité et complétude, il valide leur qualité et qualifie leur capacité à l’analyse pour étayer les décisions de l’organisation.
CDO: Chief Digital Officer
Les CDO est le levier d’extension des activités traditionnelles vers les activités numériques exploitant les médias sociaux, l’eMarketing, l’eCommerce, la mobilité,… et l’ensemble des technologies numériques.
CMO: Chief Marketing Officer
Le CMO est le directeur marketing.
CMO: Content Management Officer
Le CMO est en charge des processus et technologies qui collectent, gèrent et publient l’information sous toutes ses formes et sur tous les supports.
EIM: Enterprise Information Manager
L’EIM est en charge de l’ensemble des moyens de gestion des informations et documents dans l’organisation.
CDAO: Chief Data and Analytics Officer
Le CDAO est un acteur du Big Data en charge de l’analyse des données pour d’une part, assurer l’efficacité des processus de l’organisation et, d’autre part, en tirer parfois des enseignements pour l’avenir.
CDS: Chief Data Scientist
Le CDS est l’expert en traitement de masses de données (Big Data).
DIM: Directeur de l’Information Médicale
La DIM est en charge de l’automatisation des traitements des données médicales nominatives. Il s’assure des conditions de collecte et agrégation des données médicales selon des processus parfaitement formalisés et respectueux des obligations légales au respect des patients.
D&IM: Document & Information Manager
Le D&IM, membre de la gouvernance de l’organisation, est un professionnel de la conduite du changement qui œuvre à l’urbanisation du système D&I : identification, nature, technique, métier, normalisation, réglementation, juridique, usages, cycle de vie, sécurité et confiance entre les utilisateurs.
En relation avec les fonctions DOI, DSI, DQ, DJ, DAF, RM, RSSI,… et métiers, le D&IM définit la politique et la stratégie documents et informations (D&I). Il est le référent et le garant de leur application. Il anime et éduque les collaborateurs pour mettre en conformité les directions avec cette politique D&I.
DPO: Data Protection Officer
Le DPO est en charge de la protection des données personnelles au regard de la loi. Le DPO est le plus souvent une fonction assumée par un poste existant dans l’entreprise, comme le CIL: Correspondant Informatique et Liberté.
RM: Records Manager
Le RM est en charge des documents d’activité de l’organisation, de leur création à leur éventuelle destruction finale. Il garantit accès et conservation des documents numériques et papier au regard des obligations légales et de l’efficacité de l’organisation. Il s’appuie les normes de gestion des documents d’activité dans l’accomplissement de sa mission.

D’autres fonctions, que l’on voit apparaître dans les entreprises, auraient pu être mentionnées dans cette première liste: Architecte de l’information, Archiviste cloud, Chef de projet open data, Community Manager, Cyberdocumentaliste, ​Document controller, Knowledge manager, Manager e-réputation, Social media manager, Visualisateur de l’information,…

A l’heure du numérique, le D&IM est appelée à coordonner l’ensemble de nouveaux métiers émergeants en relation avec les métiers des organisations pour les accompagner dans leurs transformations et leurs nouvelles responsabilités.


Jean-Pierre BLANGER
Vice-Président de la fi-D&IM – Administrateur Xplor
Directeur des Offres de Services Ricoh

Référentiel des pratiques DSI

image Les D&IM ne peuvent faire l’impasse. Il doivent lire le nouveau livre blanc de l’EBG: Référentiel des pratiques SI 2013 dans lequel, pas moins de 80 DSI exposent leurs priorités, leurs façons de travailler et leurs challenges pour l’avenir.
Ils abordent ainsi, leur quotidien:
– Faire fonctionner et sécuriser le SI,
– Travailler avec les métiers,
– Piloter la gouvernance des données,
– Insuffler de l’innovation,
– Participer à la direction de l’entreprise.
Ils expliquent comment ils doivent réinventer leur fonction:
– Forces et faiblesses,
– Les nouvelles attribution de la DSI,
– Les facteurs clés de succès de la DSI.
Il concluent par les enjeux de la DSI pour 2013 et à l’horizon 2014.
Les D&IM verront que leur fonction est essentielle à leur organisation et au soutien des DSI.

Jean-Pierre BLANGER
Vice-Président fi-D&IM
Directeur des Offres de Services Ricoh

D&IM et Gestion de crise

image Une crise est une opportunité de management du changement ; dans la douceur parce que – dans la compréhension des hommes – forcée par les circonstances.
La crise est un système explosif, une énergie qui divise les hommes.
Le D&IM transforme cette énergie centrifuge en énergie centripète de rassemblement des hommes sur l’objet commun de l’entreprise.
Les Documents & Informations apparaissent comme les éléments les plus communs de l’entreprise et ce qui souffrira le plus d’une réorganisation tel, par exemple, un déménagement. Inexact !
Ce sont les collaborateurs qui souffrent des dysfonctionnement de processus qui sont nécessaires à l’exécution de leur travail; lesquels processus reposent sur les Documents & Informations (D&I) qu’ils ont à échanger et partager.

Voici la trame méthodologique du D&IM

Objet
– Piloter les D&I (Documents et Informations) dans et entre chaque unité opérationnelle, et suivre les projets.
– Définir une politique
– Faire vivre

Choisir les outils
– Contrôler la mise en œuvre et l’efficacité

Focus 1 Focus 2 Focus 3
Fonctionnel
Patrimonial
Légal
Organisation
Technique
Juridique
Métiers de l’entreprise
Temps
Contexte

Contexte
Intégration au COMEX, donc très opérationnel

Les D&IM auront compris que cette trame doit être déclinée sur trois temps: l’avant-crise et son anticipation, pendant la crise et au retour à la normale.
De nombreuses exceptions d’habilitation sont à prendre en considération au cours de la crise . Ainsi appartient-il au D&IM d’anticiper l’évolution du rapport « rôle individuel – droit d’usage du document » au fur et à mesure du déroulement des trois phases.

Philippe BLOT-LEFEVRE
Risk Manager de l’Information

2,5 heures par semaine consacrées au reporting

Vous avez désormais l’habitude de lire nos sujets sur « La Gouvernance de l’information et des documents » . Intéressons-nous aujourd’hui à son effet miroir : L’information de pilotage.
L’information de pilotage est souvent envisagée à travers le prisme du système d’information, c’est-à-dire sous un angle essentiellement quantitatif. Pourtant, les informations nécessaires au management opérationnel d’une organisation vont bien au-delà des données brutes. Difficile en effet d’anticiper, de décider, sans des éléments qualitatifs (états d’avancement, faits marquants, alertes, analyses, etc.) qui transitent essentiellement par l’humain.

imageUne toute récente enquête de la société Systeam, que vous trouverez ici, focalise l’attention du D&IM sur les objectifs et la méthodologie  d’un programme d’information du pilotage, les moyens pour obtenir l’info’ de pilotage, son coût et les problèmes qu’elle peut poser ; peut-on mieux faire et quelles en sont les perspectives.

L’objectif de cette enquête est d’analyser comment l’information de pilotage est produite et utilisée par les managers, dans un secteur où se côtoient nécessité d’innovation et forte pression économique : l’industrie automobile. Des résultats intéressants s’en dégagent, que les D&IM pourront découvrir en parcourant ce rapport.

Philippe BLOT-LEFEVRE
Consultant DLM (Digital Legal Management) – HUB2B
Vice Président fi-D&IM

AG du CIGREF

« PROMOUVOIR LA CULTURE NUMERIQUE COMME SOURCE D’INNOVATION ET DE PERFORMANCE ».

P. BuffardAprès avoir élu son nouveau Président en la personne de Monsieur Pascal Buffard,  actuel Directeur Général d’AXA Group Solutions et en charge de la supervision de AXA Technology Services, le CIGREF nous a offert une suite de conférences d’une qualité exceptionnelle.

P. Blot LefèvreJe ne résiste ni au devoir de remercier M. Jean-François PEPIN, Secrétaire Général du CIGREF, de se souvenir de m’inviter chaque année, ni au plaisir de vous relater ici, en style télégraphique, les réflexions intelligentes et constructives que j’ai écoutées:
·         Bertrand ETENEAU – FAURECIA : à propos de la DRH « Il faut travailler sur le comportement plus que sur les seules compétences ».
·         Georges EPINETTE – Gpt des MOUSQUETAIRES : à propos de la DOSI, « La gouvernance de l’inattendu privilégie la taille humaine plus que l’hyperspécialisation qui nuit à la vision globale. La transversalité est le maître mot de l’agilité ».
·         Régis DELAYA – SCOR : à propos de la DSI, « Il faut utiliser le guide d’audit et de gouvernance des S/I. »  …mais attention, l’audit n’est pas l’exécution du travail pour lequel il a été diligenté !
·         Alain MOUSTARD  – BOUYGUES TELECOM : Il cite les facteurs d’évolution,  relevés par le CIGREF. Mis à jour et réduits à 10, il faut les retenir comme une check list du travail à court terme, à Moyen Terme et à Long Terme.
·         Bernard DUVERNEUIL – ESSILOR : à propos du SaaS, « Le SaaS est monté en puissance dans le PME-PMI mais les grandes entreprises restent frileuses. C’est pourtant un sujet d’investigation et d’innovation à retenir pour le time to market ».
·         Patrick HARENG – TOTAL : « les nouveaux usages et l’innovation sont partout mais il ne sont pas assez visibles. Le CIGREF s’emploie donc faire faire savoir que la recherche de valeur passe par l’innovation ».
·         Philippe ROUAUD – France TELEVISION : à propos des bonnes pratiques, « Attention entre l’audit et la vente de solutions commerciales, notamment liée aux licences de logiciels : le travail en groupe est essentiel car lui-seul permet à chacun de repartir avec des savoirs à partager ensuite ».
·         Jean-Marc LAGOUTTE – DANONE et Vice Pdt du CIGREF : « pour lancer la dernière rentrée de septembre,  Franck Riboud (PDG de DANONE) a martelé:  Débit 2012 sera comparable à fin 2008 ».
imageEt M. Lagoutte d’ajouter une passionnante litanie de ce qui a changé et doit faire bouger le D&IM et ses amis de la Gouvernance : « un pays peut faire faillite, l’individu s’est numérisé, l’environnement n’est plus un sujet utopiste, … il faut s’adapter et évoluer à budget serré, les exigences de transparence se renforcent et ajoutent au besoin de réputation, le client devient une entreprise numérique et le marketing doit se réinventer, l’outil collaboratif est devenu vital, il faut aller vite et pour pas cher, l’amélioration des chiffres pour le closing a pris une nouvelle dimension (qui n’est pas forcément liée au quarter), on pilote dans le brouillard –d’où un besoin accru d’agilité ! … A la question de savoir si la consommation du marché retire de la lisibilité du côté des fournisseurs ou de celui des clients, la réponse n’est plus nécessairement dans la croissance externe mais plutôt dans la co-construction avec ces fournisseurs et clients. Or ce n’est pas naturel et c’est donc long. Le point déterminant est donc la qualité de la relation ! »
·         Prenant la parole, le Président sortant du CIGREF, Bruno MENARD – SANOFI AVANTIS – demande aux fournisseurs de la DSI, de parler métier, valeur d’usage, flexibilité, exécution globale, partage de la chaine de valeur plutôt que fonctionnalités techniques. Il conseille pour améliorer la relation client, d’investir sur la cohérence du contact numérique.

Le programme de recherche ISD, programme international de recherche ‘Information Systems Dynamics’  vise à « mieux comprendre comment le monde numérique transforme notre vie et nos entreprises ».
Il a clos son rapport d’étape  « Vague A » avec une conclusion qui porte à nouveau sur « l’impact de la mobilité dans les usages. Le collaboratif ne se décrète pas. Il faut  créer une culture en amont et le faire coexister avec l’ancienne approche.  L’innovation ne permet pas les anciennes approches exclusivement top-down ; il faut aussi du bottom-up ; c’est essentiel ! »
Et le Président sortant de conclure sur l’« acceduction », un système de management productif de valeur et d’adaptation par les liens avec les clients et les partenaires.

Philippe BLOT-LEFEVRE
HUB2B
Coaching stratégique et Consultant DLM (Digital Legal Management)
Membre de l’Académie de l’Intelligence Economique

Propos sur les SI Décisionnels

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Quelle bonne idée de Michel Bruley que de réunir au sein d’un même ouvrage des articles publiés sur différents sites communautaires qui sont tous centrés sur les Systèmes d’Informations Décisionnels.
Le parcours de lecture nous conduits à découvrir les thématiques suivantes:

Chapitre 1 – Infocentre et système d’information décisionnel
Chapitre 2 – Système d’information décisionnel : à quoi cela sert-il ?
Chapitre 3 – Système décisionnel et fonction marketing
Chapitre 4 – Apports d’un SID aux diverses fonctions
Chapitre 5 – Management du Système d’Information Décisionnel
Chapitre 6 – Cas remarquables

Les D&IM trouveront dans ce livre une source d’inspiration de grande valeur. Ils pourront découvrir méthodes et bonnes pratiques appliquées au données et applicables au documents.
Bonne lecture en cliquant ici

Jean-Pierre BLANGER
Membre Aproged et Clusif
Directeur R&D et des Offres de Services Ricoh

ECM à ne pas confondre avec ECM…

Tout D&IM connaît la signification de l’acronyme ECM: Enterprise Content Management; en français, GEIDE: Gestion Electronique d’Information et Document pour l’Entreprise.

Pourtant l’acronyme ECM prend une autre signification qui n’est pas pour déplaire aux D&IM: Enterprise Cost Management.
Le grand cabinet d’audit et de consulting Deloitte défend cette définition par une approche visant la réduction des coûts dans différentes directions:
image . Modélisation financière
. Centres de Services partagés
. Gestion des actifs
. Gestion des dépenses
. Frais d’exploitation
. Coût de l’information
Le cabinet LowendalMasaï fait de même en inscrivant l’ECM, dans une démarche d’accompagnement durable et responsable des directions générales. Il défend qu’une meilleur gestion des coûts permet à l’entreprise d’innover davantage, des se développer sur ses marchés et de préserver son capital humain.

image D’ailleurs, l’étude auprès de 212 Directeur Administratif et Financier en septembre 2010 de l’association Syncost (Syndicat professionnel des conseils opérationnels en optimisation des coûts) démontrent bien cette orientation. Les répondants à l’étude déclare:
– 93% considèrent que l’optimisation des coûts a une incidence sur la rentabilité;
–  80% considèrent que les économies réalisées sont durables;
– 63% considèrent un impact sur la création et le maintien des emplois;
– 86% considèrent que la démarche d’optimisation des coûts fait partie des bonnes pratiques au quotidien;
– 82% sont favorables à une rémunération au résultant sur le conseil qui est la pratique dans 80% des cas;

Le D&IM trouvera dans l’approche ECM (au sens de Cost), matière à se faire un allié de son Directeur Administratif et Financier car chacun partage la même valeur de réduction et maîtrise des coûts.

Jean-Pierre BLANGER
Membre Aproged et Clusif
Directeur R&D Ricoh

Enfin… Une norme de gouvernance !

La série de normes ISO 30300, accompagne la norme ISO 15489 : Records management et crée trois obligations:
– L’obligation d’analyse et de modélisation par les processus du système Documents & Informations (D&I) pour entrer dans le futur de l’amélioration continue;
– L’obligation de vérifier la cohérence du système D&I avec les systèmes normalisés de l’organisation: ISO9000, ISO 27000, ISO 140000,…
– L’obligation enfin de s’assurer de la parfaite conduite du système par un audit externe qui peut être un audit certificateur.

Les normes de la série ISO 30300 sont les suivantes:
ISO 30300 Information et document – Système de management des documents d’activité – Principes essentiels et vocabulaire
ISO 30301 Information et document – Système de management des documents d’activité – Exigences
ISO 30302 Information et document – Système de management des documents d’activité – Guide de mise en œuvre
ISO 30303 Information et document – Système de management des documents d’activité – Exigences pour les organismes d’audit et de certification
ISO 30304 Information et document – Système de management des documents d’activité – Guide pour l’évaluation

Voilà qui enthousiasme à juste titre les nombreux D&IM qui lisent les textes du présent site car disposer enfin d’un langage commun et de pratiques communes est tant attendu par chacun.

Evidemment présenté ainsi, dès demain matin j’en connais qui vont se mettre en ordre de marche avec l’achat des normes auprès de l’ISO et s’empresser de les appliquer. Il faudra pourtant gérer vos ardeurs car la série de normes est en cours de rédaction et d’approbation. Mais la frustration, ne sera pas si grande car d’ores et déjà les textes des 30300 (Fondamentaux et Vocabulaire) et 30301 (Exigences) sont disponibles. Le travail de normalisation de la gouvernance documentaire peut donc commencer dans votre organisation.

Afnor7D’autres saines lectures vous attendent… Elles sont, au-delà de l’explication du contexte d’application des normes de la série 30300, mentionnées dans l’excellent livre blanc d’initiative française: “Introduction à la série de normes ISO 30300, Système de management des documents d’activité – Intégration du records management et perspectives d’évolution de l’ISO 15489 – CN11 – Mars 2011” (accès ici).

D&IM92 Vous, qui êtes D&IM ou le deviendrez !
Vous, qui êtes membre du comité de direction !
Vous qui êtes directeur de la qualité  totale !
Vous qui savez que Documents & Informations sont clés dans l’agilité de votre organisation et ne savez comment maîtriser le système documentaire !
Lisez le livre blanc, appliquer les normes… jusqu’à la certification de votre gouvernance documentaire en 2015… Mais 2015, c’est déjà dans 4 ans et c’est juste le temps qu’il faut pour une politique documentaire active et maîtrisée. Alors… Allez y ! Et faites nous part dans ces lignes votre retour d’expérience.

Jean-Pierre BLANGER
Membre Aproged et Clusif
Directeur R&D Ricoh

Les Echos – Intelligence économique

image Dans Les Echos, Philippe Blot Lefèvre, membre du groupe D&IM (Document & Information Manager) répond à la question: “Et la gouvernance documentaire, qui l’assume ?”.
Il explique ainsi à une large audience, l’importance stratégique de la fonction D&IM pour le secteur publique et l’entreprise privée.
Il attend vos réactions et commentaires (cliquez ici).

Jean-Pierre BLANGER
Membre Aproged
Directeur R&D Ricoh

Comment lever les objections face aux D&IM ?

Vous, lecteur de ce blog consacré au Document & Information Manager, êtes convaincu que le D&IM est utile pour votre organisation, mais vous vous trouvez en face à des objections des uns et des autres.

ObjectionA ce jour, nous notons quatre grands types d’objections émises face au D&IM:
–  des objections liées à la peur de la nomination d’un D&IM,
– des objections qui ont comme but d’ajourner l’arrivée d’un D&IM,
– des objections qui sème la confusion et
– des objections qui discréditent le sujet du management D&I.

La réponse à ces objections est de mettre en œuvre une démarche de changement en 8 étapes :
– Faire partager le sentiment d’urgence à mieux gérer le capital D&I de l’entreprise,
– Former une coalition de guides composés d’individus disposant d’une certaine crédibilité, et ayant des liens avec différentes parties de l’organisation,
– Formuler la vision D&I de l’entreprise, qui est le premier fruit de la coalition des guides,
– Insister sur la communication relative à toutes les actions et résultats de la démarche naissante D&I,
– Inciter à l’action grâce à l’apport de la coalition des guides pour éliminer les obstacles à toute évolution de l’actif D&I,
– Créer des réussites à court terme, des réussites sans ambigüité qui s’imposent à la vue du plus grand nombre et qui marquent une progression vers la vision,
Poursuivre l’effort, car les chantiers D&I sont vastes et veuillez à ce que la motivation initiale ne faiblisse pas après les premières réussites,
Consolider le changement en veillant que les anciennes habitudes ne reviennent pas, et alors le D&IM prend naturellement sa place.

Yes Oui, vous êtes sorti de la période de la réponse à des objections et vous êtes entré dans la phase de construction. A la fin de cette huitième étape, une seule conclusion apparaitra naturelle, la nomination d’un D&IM au sein de la gouvernance de l’entreprise pour ancrer cette démarche dans la culture, la stratégie et l’opérationnel de l’entreprise.
Et surtout, soyez confiant en cette démarche de changement en 8 étapes, elle a été fréquemment mise en œuvre, dans des domaines variés, et est le fruit des travaux de John P.Kotter, professeur émérite à Harvard Business School, et par Lorne A.Whitehead, spécialiste en innovation et leadership.

Alors ….. Grâce aux objections envers le D&IM …… créer la dynamique du changement nécessaire à la nomination d’un D&IM dans votre organisation.

Didier Bioche
Administrateur Xplor France

CIL: de la conférence du CLUSIF au D&IM

image Le 14 Octobre 2010, le Clusif (Club de la Sécurité de l’Information français) pose à nouveau la question du Correspondant Informatique et Liberté en l’abordant sous l’angle de “l’évolution et des bonnes pratiques du CIL” lors de l’une de ces conférences de partage d’information avec ses membres.

Logo CNIL

Après une introduction du président du Clusif, M. MOULIN Chef du service des CIL à la CNIL, rappelle les principales missions du CIL:
– Veiller au respect de la loi Informatique et libertés dans l’organisation;
– Dresser la liste des traitements mis en œuvre;
– Etre consulté avant la mise en œuvre des traitements;
– Recevoir tout requête des personnes concernées par les traitements;
– Répondre aux demandes d’accès de droit, de rectification et d’opposition;
– Mener les actions pédagogiques, les missions d’audits, les études de risque;
– Elaborer le code de conduite et veiller à son application.
M. Moulin rappelle aussi que le CIL est rattaché directement à la direction (il est interne à l’organisation dès que plus de 50 personnes participent au traitement) et qu’il exerce cette fonction en toute indépendance: protégé des sanctions et exerçant un responsabilité de droit commun.

La conférence permet ensuite à Mme CHOISY de la Direction Juridique d’Orange de témoigner sur la fonction du CIL, à M. CONNES d’HSC d’analyser le ROI de la nomination d’un CIL dans une organisation et enfin à Mme LEGRAS d’AREVA de préciser les missions du CIL et surtout son interaction avec les directions de l’organisation: Risk manager, Déontologue, Direction Générale, Direction informatique, Direction des Ressources Humaines, Formation,…

La conférence a parfaitement rappelé les obligations des organisations vis à vis de la fonction CIL. En revanche, elle a laissé ouverte à de nombreuses fonctions existante dans les organisations, le portage de la responsabilité. Or, toute personne avertie de la fonction D&IM conclura très vite que la fonction CIL doit être portée par le D&IM qui couvre la totalité des responsabilités du CIL et qui va plus loin dans la mission par la mise en œuvre d’une approche méthodologique structurée fondée sur les textes de la normalisation.

S’il y a fonction D&IM, il y a obligatoirement portage de la dim-192pfonction CIL conformément aux missions de celui-ci et au-delà, pour le bien des organisations, par les missions attribuées au D&IM (Voir profil D&IM).

Jean-Pierre BLANGER
Membre Aproged
Directeur R&D Ricoh

Profil D&IM

Le D&IM est une fonction dans l’entreprise visant à l’identification, la valorisation et la maîtrise des processus documentaires (informations & documents) dans l’organisation. Le D&IM est un acteur de la gouvernance de l’entreprise et un leader au service des directions opérationnelles dans leurs activités tant internes qu’externes. Professionnel de la conduite du changement, le D&IM œuvre à l’urbanisation du système documents & informations. Il formalise la politique documentaire de l’organisation par la verbalisation des processus et cycles de vie des informations & documents pour garantir l’entreprise vis-à-vis de son environnement. Il travaille en relation avec les fonctions supports de l’entreprise : DOI, DSI, DAF, RM, RSSI,…

Principes généraux

  • La fonction du D&IM est une fonction transversale de l’organisation notamment imposée par :
    o l’avantage compétitif apporté par la maîtrise des Informations & Documents (I&D),
    o le volume et la complexité croissants de l’information et des supports numériques et papiers à maîtriser au sein de l’organisation,
    o la criticité des documents dans l’environnement de l’organisation (technique, légal, règlementaire, valeur capitalistique…),
    o la maîtrise des coûts et risques (création, production, outils logiciels et matériels, flux, réutilisation, usage, restitution,… destruction),
    o l’obligation technique et économique de maîtriser les cycles de vie des documents,
    o la complexité des organisations d’aujourd’hui, quelle que soit leur taille.
  • Le D&IM n’a pas nécessairement une position hiérarchique directe vis-à-vis des différents acteurs de l’organisation mais toujours un rôle de gouvernance. Il exerce le leadership local et international sur tous les sujets I&D.
  • La position hiérarchique du D&IM dans l’organigramme de l’organisation, est un rattachement direct ou fonctionnel vis-à-vis de la direction générale qui lui confie sa mission.
  • Le D&IM a connaissance et peut participer à la définition de la stratégie globale de l’entreprise.
  • Le D&IM est garant de l’application d’une politique I&D en adéquation avec la stratégie de l’organisation.
  • La fonction du D&IM est reconnue comme incontournable pour la gouvernance de l’organisation par la direction générale et par les directions opérationnelles.
  • Le D&IM est le liant entre les acteurs impliqués, chargés de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie D&I et les acteurs concernés que sont les utilisateurs du patrimoine informationnel :

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Figure : « Réseau D&I »

  • Le D&IM est
    • Au niveau de la direction générale :
    – Membre du Comité Directeur : il est directement impliqué dans la stratégie de l’entreprise ;
    – Engagé dans le résultat ;
    • Au niveau des directions opérationnelles :
    – Membre du comité de lancement des projets ;
    – Membre du comité de pilotage des projets ;
  • Le D&IM n’est pas responsable
    • De la mise en œuvre opérationnelle ;
    • De la direction des équipes opérationnelles ;
    • Des budgets des directions impliquées;

Missions du D&IM
· Garantir la bonne identification des sources documentaires, leurs utilisations, les risques, contraintes et enjeux.
· Définir la stratégie D&I en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise.
· Décliner la stratégie D&I pour l’ensemble du « Réseau D&I » (cf. § Rôle du D&IM) de l’organisation et pour chaque direction opérationnelle.
· Piloter la mise en œuvre de la stratégie D&I.
· Rendre compte à la Direction Générale et au « Réseau D&I ».
· Animer et coordonner le « Réseau D&I ».
· Emettre un avis circonstancié sur les outils techniques et juridiques du « Réseau D&I »
· Qualifier et garantir la maîtrise de la relation D&I avec les tiers de l’organisation
· Contrôler la mise en œuvre et le respect des axes directeurs.
· Proposer des axes d’amélioration et être vecteur de l’innovation documentaire.

Rôle du D&IM
· Au niveau de la Direction Générale

  • Décliner et proposer la stratégie de l’entreprise en stratégie D&I et en politique D&I ;
  • Etre engagé dans l’atteinte des résultats financiers de la stratégie D&I ;
  • Contrôler la stratégie D&I approuvée et mettre en évidence les lacunes avec leurs solutions : Projets de rationalisation D&I dont le D&IM devient le porteur ;
  • Promouvoir la fonction D&I en interne et externe.
· Au niveau de la fonction D&IM
  • Repérage de la situation existante
    – Comprendre l’organisation actuelle et ses caractéristiques ;
    – Réaliser la cartographie du patrimoine informationnel de l’organisation ;
    – Identifier les facteurs de risques et facteurs de succès liés à la fonction D&I ;
    – Etudier les opportunités et les menaces (D&I) vis-à-vis de l’écosystème de l’organisation ;
    – Identifier les facteurs de performance, de coûts et de rentabilité .
  • Construction du devenir
    – Définir les référentiels communs ;
    – Définir les scenarii organisationnels du réseau D&I ;
    – Organiser les flux et les processus fonctionnels (urbanisation):
  • Architecture globale du patrimoine informationnel de l’organisation ;
  • Standardisation des méthodes et des usages D&I par les utilisateurs ;
  • Rendre visible les cycles de vie des D&I.
    – Affiner, communiquer sur l’évolution des périmètre et champ d’intervention de la fonction;
    – Identifier les impacts et risques des adaptations et évolutions envisagées sur le devenir;
    – Superviser, manager et/ou piloter les projets de gestion de l’existant, de gestion des connaissances (KM), d’Intelligence économique (IE) et de dématérialisation D&I; ainsi que tout projet afférent aux D&I.
  • Mobilisation des ressources
    –
Réseau interne
      • Management : le D&IM développe les partenariats internes pour impliquer le management dans la stratégie D&I ;
      • Supports : le D&IM définit et légitime les supports D&I (officialisation) et les mobilise ;
      • Utilisateurs : le D&IM forme et responsabilise les utilisateurs.
    –
Réseau externe
      • Connaissance : le D&IM constitue son réseau de connaissances (correspondants, experts, associations, sources d’informations,…etc.) ;
      • Fournisseurs : le D&IM identifie et sélectionne les candidats fournisseurs de solutions et services.
    –
Technologies
      • Le D&IM a droit de veto sur les orientations relatives à l’investissement ou au paiement à l’usage par externalisation (SaaS ou FM) ;
      • Le D&IM est le référent pour tous les projets D&I de l’organisation.
    –
Economie et finances
      • Le D&IM est porteur du projet de rationalisation (budgétaire, financière, technologique, technique) de la fonction D&I dans l’organisation.
· Au niveau des directions / services opérationnels
  • Déclinaison de la stratégie D&I en un programme d’actions par direction/service opérationnel (= tactique pour la mise en œuvre de la stratégie D&I) concrétisé par des objectifs mesurables à court et moyen termes, réalisé en collaboration avec les directions/services opérationnels et les tiers ;
  • Mise en place de tableaux de bord, comprenant des indicateurs de performance (suivi de la réalisation des objectifs et de la performance) ;
  • Actualisation de la stratégie en fonction des indicateurs (humains, temps, financiers, etc.) ;
  • Coordination D&I des directions/services opérationnels (équivalent à un comité directeur D&I) ;
  • Suivi et contrôle des programmes d’action D&I (garant du respect de la stratégie) : participation aux comités de pilotage, suivi des tableaux de bord, etc.
  • Contrôle du respect des référentiels D&I communs ;
  • Conduite du changement : animation du réseau D&I (rôle de fédération des acteurs) : communication / promotion/éducation de la fonction, mise en place d’une communauté de pratique D&I, propositions éventuelles de formations, séminaires, etc.
· Au niveau des directions / services utilisateurs
  • Promotion de la fonction D&I ;
  • Remontée d’informations sur les besoins et les attentes en matière de D&I ;
  • En fonction des besoins : création d’un comité d’utilisateurs ;
  • Conduite du changement : sensibilisation, information, formation.
· Au niveau des instances extérieures
  • Partenaires institutionnels
    – Surveillance des évolutions législatives et règlementaires (lois, métiers, fiscales,…) ;
    – Veille quant aux évolutions prévisibles des métiers ;
    – Connaissance des pratiques reconnues et des pratiques susceptibles de remise en cause ;
    – Connaissance des normes à appliquer pour la confiance ;
    – Contribution active à l’établissement de la valeur des actifs immatériels D&I et à l’établissement de la valeur des moyens nécessaires au maintien des actifs immatériels D&I.
  • Fournisseurs
    – Contrôle l’exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques D&I chez les fournisseurs ;
    – Veille sur l’offre du marché en méthodologies, technologies et formations ;
    – Evalue le risque D&I de l’offre fournisseur.
  • Clients
    – Facilite la compréhension de la politique D&I auprès des clients ;
    – Anticipe au niveau des contrats, l’inclusion des pratiques de la politique D&I ;
    – Surveille les clauses contractuelles et leurs évolutions ;
    – Veille à l’existence de trace des échanges ;
    – Contrôle l’adéquation de la fourniture D&I vers les clients avec la politique D&I de l’organisation ;
    – Répond à l’obligation de compréhension des modèles et processus documentaires de certains clients et/ou secteurs ;
    – Facilite la définition des interfaces D&I entre les clients et l’organisation.
  • Environnement marché
    – S’assure que l’organisation veille.

Relation avec les directions / services opérationnels
Remarque : il s’agira pour un D&IM de définir clairement le mode relationnel entre sa fonction et les directions / services impliquées en matière de D&I, en fonction de l’organisation, la culture et les valeurs de son organisation.

Ce mode relationnel se formalise par une charte ou un contrat entre les différentes entités indiquant notamment :
·
Au niveau d’une direction
 
Définition du périmètre d’intervention et de responsabilité ;
 
Corrélation et cohérence entre la stratégie de la direction et celle du D&IM ;
 
Définition des missions et rôles de chaque acteur.
·
Au niveau des services
 
Lien avec la direction dont dépend le service (cohérence du programme d’action) ;
 
Définition du périmètre d’intervention et de responsabilité ;
 
Définition des missions et des rôles de chaque acteur
   
Direction du service opérationnel
 
Responsabilité hiérarchique ;
 
Management ;
 
Contrôle et suivi ;
   
Service
 
Rôle opérationnel ;
   
D&IM
 
Animation ;
 
Coordination des travaux du service avec le reste du réseau ;
 
Contrôle et suivi.

Focus sur des interactions spécifiques avec les directions suivantes
· Relations avec la DSI

  • Le D&IM donne un éclairage spécifique D&I au DSI.
  • Le D&IM participe à l’urbanisation de l’information en coopération avec le DSI qui urbanise le système d’information.
  • Le D&IM est le garant de l’adéquation des moyens informatiques mis en œuvre avec les obligations D&I.
· Relations avec les Documentalistes
  • Le D&IM est le garant de l’adéquation des moyens mis en œuvre auprès des Documentalistes pour mener à bien leur mission.
· Relations avec les RM (Records Manager) et/ou Archives
  • Les services de RM/Archives sont les partenaires opérationnels privilégiés du D&IM et sont souvent sous la responsabilité du D&IM.
  • Le D&IM est le lien des RM/Archives avec la Direction Générale.
  • Le D&IM veille à la disponibilité des moyens (techniques, formation…) auprès des RM/Archives pour mener à bien leurs missions.
· Relations avec RSSI
  • Le D&IM est garant de l’application des obligations définie par le RSSI en matière de Sécurité D&I.
  • Le D&IM est conduit à imposer au RSSI des contraintes de sécurité D&I.
· Relation avec RH
  • Le D&IM sollicite les RH dans la définition des rôles D&I lorsque les contraintes opérationnelles l’exigent.
· Relation avec Juriste
  • Le D&IM sollicite le service juridique pour l’ensemble des exigences liées à la fonction D&I.
· Relations avec la DAF
  • Le D&IM identifie et fournit les éléments de valorisation du capital immatériel (et matériel le cas échéant).
· Relation avec le représentant CNIL
  • Le D&IM s’appuie sur le représentant CNIL.
· Relation avec le Responsable Propriété Industrielle/Intellectuelle
  • Le D&IM doit contribuer à la bonne circulation des déclarations pour applications des droits des marques et propriété industrielle/intellectuelle.

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Ressources
· Le D&IM doit disposer des ressources en relation avec les objectifs retenus dans ses missions pour l’organisation :
  • Ressources externes, internes et financières
  • Réseau,
  • Personnel,
  • Fonctionnement (Exploitation, R&D,…),
  • Investissement.

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Qualités requises du D&IM
· Anticiper, Faciliter, Négocier, Suggérer, Eduquer, Convaincre, Traduire, Coordonner, Décider, Animer, Organiser
· Anglais lu, parlé, écrit

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Traduction française du nom
  Manager de l’Information & du Document (MI&D)
  Manager de l’Information & des Documents (MI&D)
  Manager des Informations & Documents (MI&D)
  Manager des Informations & des Documents (MI&D)

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Acronymes
SaaS – Software as a Services
FM – Facilities Management
KM – Knowledge Management
RM – Records Management

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Groupe de travail D&IM
Jean-Pierre BLANGER – Ricoh – Aproged – Expert Total Document Management * Philippe BLOT LEFEVRE – Hub2B DLM – Expert en droit d’usage du numérique * Alexis BLUM – XPlor – Consultant en Ingénieries Documentaire et Editique * Gérard GODART – Concept Doc * Jean-Pierre LIBERT – Xplor – Consultant Editique * Aude de MONTGOLFIER – Bureau Van Dijk – Aproged – Conseil * Cyrille de TURENNE – Areva – Didier BIOCHE – XPlor – Consultant en Impression Professionnelle

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